成本是衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵元素，成本的能力也是實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的基礎。但是，企業(yè)不應追求最低成本，成本只能是合理。

　　為什么不能有最低成本？有三個(gè)原因：
 

　　1、成本決定品質(zhì)。對品質(zhì)產(chǎn)生直接影響的是成本，我不認為有很低成本的高品質(zhì)。

　　2、成本決定吸引力。如果企業(yè)愿意投放成本就會(huì )發(fā)現更多更好的人會(huì )來(lái)。

　　3、成本體現企業(yè)的決心。投入成本的力度多大，就看企業(yè)的決心。

　　什么才是合理成本？有三個(gè)標準：
 

　　1、能讓大家感知到企業(yè)的投入。

　　2、能做比較的成本基本合理。

　　3、能以質(zhì)量做基準的成本也合理。

　　如何讓成本合理又有競爭力?做到這一點(diǎn)就需要企業(yè)從以下幾個(gè)方面入手。

　　產(chǎn)品與服務(wù)持續符合顧客的期望

　　1、從顧客的需求出發(fā)

　　很多企業(yè)不清楚顧客的需求和期望，一味相信自己對于產(chǎn)品的理解。

　　我曾經(jīng)到一家冰箱生產(chǎn)企業(yè)交流，這家企業(yè)的設計人員很自豪地告訴我，在他們設計的冰箱里，連螺絲釘都有12種，在他看來(lái)這是很有價(jià)值的事情。但是從顧客的角度看，這些螺絲釘不會(huì )因為種類(lèi)繁多而創(chuàng )造價(jià)值。這樣設計出來(lái)的產(chǎn)品，和顧客期望沒(méi)有連接在一起，12種螺絲釘所帶來(lái)的成本就是一種浪費。

　　我多年前用了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)來(lái)表達自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無(wú)論是產(chǎn)品設計、技術(shù)創(chuàng )新、銷(xiāo)售推動(dòng)還是服務(wù)，都要從顧客的需求出發(fā)，而不是從企業(yè)產(chǎn)品本身出發(fā)，要和豐田一樣選擇精益制造，為“節省顧客的每一分錢(qián)”做出努力。

　　2、管理顧客期望

　　顧客期望是一個(gè)管理過(guò)程，是一個(gè)溝通過(guò)程，也是一個(gè)達成共識的過(guò)程。很多時(shí)候中國企業(yè)在犯一個(gè)錯誤，就是把顧客的期望拉得太高，沒(méi)有管理顧客期望。有競爭力的合理成本就是不斷管理顧客期望。

　　原來(lái)家電業(yè)做得最多的是終身維護，這絕對是錯的。因為所有家電企業(yè)在服務(wù)承諾上的投入成本遠大過(guò)產(chǎn)品研發(fā)，二三十年過(guò)后競爭力不夠，最后導致整個(gè)家電行業(yè)走到現在變得非常被動(dòng)。

　　杜絕一切浪費

　　相對于優(yōu)秀的企業(yè)而言，中國企業(yè)在生產(chǎn)力發(fā)揮、產(chǎn)能轉換、管理成本、渠道效率、資金有效性等很多方面存在著(zhù)浪費，人們一方面認為未來(lái)人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力以及環(huán)境保護需要支付成本的壓力很大，另一方面又沿著(zhù)原有的管理習慣工作。

　　如果愿意在工作習慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業(yè)持續地改善生產(chǎn)力，堅決杜絕一切浪費，這些價(jià)值就會(huì )被釋放出來(lái)。

　　在我持續觀(guān)察中國企業(yè)的過(guò)程中，感受到企業(yè)有太多可以改進(jìn)的地方，能夠提升效率的空間很大。公司里浪費最多的除了溝通成本、時(shí)間成本、信任成本之外，還有六種常見(jiàn)的浪費。

　　1、決策成本

　　老板很怕自己錯，決策太慢，該決策的時(shí)候不決策，這是非常大的浪費。

　　2、流程成本

　　本來(lái)兩個(gè)人交流之后半個(gè)小時(shí)就可以馬上解決的問(wèn)題，卻選擇了借用流程來(lái)解決，一個(gè)流程走下來(lái)要經(jīng)過(guò)至少三個(gè)人，同時(shí)還要三四天的時(shí)間。

　　當我問(wèn)這些管理者為什么不馬上解決，他們說(shuō)這是流程的需要，我把這個(gè)稱(chēng)為流程成本。其實(shí)這樣的成本非常多，但是大家習以為常，并認為這是正確的做法。因此導致企業(yè)中流程眾多、錯綜復雜。

　　3、會(huì )議成本

　　很多高層管理者為了證明自己忙就要開(kāi)會(huì )，會(huì )議會(huì )讓所有人停下正在做的事，這是巨大的浪費。

　　4、機會(huì )成本

　　我們稱(chēng)之為機會(huì )的那些部分其實(shí)是浪費，很多人說(shuō)我命不好，為什么做餐飲，沒(méi)做互聯(lián)網(wǎng)?互聯(lián)網(wǎng)人又說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)替代性太高了，為什么不去賣(mài)一碗面?所以，應該選定了就去執行，不再去做其他的判斷。

　　5、沉沒(méi)成本

　　這個(gè)習慣類(lèi)似女生的衣柜，只要條件許可，女生會(huì )很喜歡去買(mǎi)新衣服，但是一個(gè)奇怪的現象是，買(mǎi)了新衣服的女生，在大多數的情況下還是喜歡穿經(jīng)常穿的那幾件衣服，買(mǎi)來(lái)的衣服都掛在衣柜里，并且還是覺(jué)得沒(méi)有合適的衣服穿，之后再不斷買(mǎi)新的衣服放進(jìn)衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉沒(méi)成本”。企業(yè)里沉沒(méi)成本也很大。

　　6、制度成本

　　流程會(huì )影響到所有人，所以要精簡(jiǎn)流程。

　　廉價(jià)勞動(dòng)力無(wú)法帶來(lái)低成本

　　2017年之前，中國“世界工廠(chǎng)”的模式長(cháng)期以來(lái)將中國企業(yè)國際化競爭力建基于廉價(jià)的勞動(dòng)力成本之上，這是不得不接受的一個(gè)事實(shí)。但是，我們不能因為這樣的事實(shí)，就認為低廉的人力成本就是獲得成本優(yōu)勢的來(lái)源，關(guān)鍵是需要找到企業(yè)真正的成本優(yōu)勢來(lái)源。

　　高效能員工可以讓成本更有效率，但高效能員工要求你給他高價(jià)值，至少要有高薪、高崗、高獎勵、高機會(huì )。那高效能員工最大的特點(diǎn)是什么?怎么發(fā)現他是高效能員工?

　　1、高效能員工第一個(gè)特點(diǎn)：自己激勵自己

　　他不太需要公司激勵，如果一個(gè)員工一開(kāi)始就和你談薪酬，這就是非高效能員工。

　　2、高效能員工的第二個(gè)特點(diǎn)：自己解決困難

　　他自己解決困難，遇到這樣的員工一定不要放走他，他會(huì )幫你節約成本。在員工上面所花費的所有成本都叫有意義的價(jià)值犧牲。

　　簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化

　　我不是一個(gè)反對體系建設的人，但是對于過(guò)度地關(guān)注體系建設而不關(guān)注解決問(wèn)題，讓管理復雜化的安排我是持反對意見(jiàn)的。

　　以我對中國企業(yè)觀(guān)察的結果看，這些企業(yè)并不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設不足，而是系統能力不足；不是員工執行力不行，而是管理指令太多無(wú)法執行。

　　這些問(wèn)題的存在都是源于一個(gè)根本的原因：企業(yè)的管理太復雜——組織層級復雜、薪酬體系復雜、考核復雜、分工復雜，甚至連企業(yè)文化都很復雜。在這樣一個(gè)復雜的、權責不清晰的管理狀態(tài)下，如何能夠提高效率來(lái)面對變化呢?

　　很多時(shí)候我們沒(méi)有發(fā)揮管理的效能，是因為管理者把管理做得太復雜，事實(shí)上并不需要這樣復雜，只要圍繞著(zhù)顧客需要的價(jià)值來(lái)進(jìn)行運營(yíng)和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。管理并不需要像很多管理者那樣做得轟轟烈烈。

　　簡(jiǎn)化還來(lái)自于促進(jìn)企業(yè)的合作與信息交流。面對這樣巨大的壓力和挑戰，一個(gè)企業(yè)是無(wú)法獨立承受的，這需要企業(yè)能夠與其他企業(yè)達成合作和交流，能夠把握住變化的信息，能夠借助于價(jià)值網(wǎng)的力量來(lái)獲得成長(cháng)的機會(huì )。

　　因為企業(yè)間的合作和信息交流可以獲得最重要的能力：快速的市場(chǎng)反應。成功的快速反應是指企業(yè)通過(guò)與利益共同體的合作，準確把握來(lái)自顧客的所需價(jià)值，以低成本高速度滿(mǎn)足市場(chǎng)和顧客的需求。

　　沃爾瑪所形成的競爭力來(lái)源于被其命名的“高效消費者回應”，沃爾瑪要求自己做到對于消費者的高效回應，為此沃爾瑪展開(kāi)了一系列的企業(yè)合作和信息交流。

　　沃爾瑪關(guān)注每一天顧客消費的需求，把這些信息分享到所有的供應商中是其取得成功的“快速反應”的首要因素。沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買(mǎi)信息，更重要的是把這些信息提供給供應鏈戰略的客戶(hù)。

　　沃爾瑪隨時(shí)和供應商一起來(lái)滿(mǎn)足顧客的需求，通過(guò)銷(xiāo)售信息與供應商的直接聯(lián)系，使得所有的供應商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務(wù)，從而獲得持續的、強有力的競爭地位。

　　把最佳人才擺到最靠近行動(dòng)的前線(xiàn)

　　盛田昭夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)：“優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切經(jīng)營(yíng)的最根本出發(fā)點(diǎn)。”

　　依賴(lài)于員工，依賴(lài)于優(yōu)秀的人才，企業(yè)才可以從根本解決所面對的所有挑戰，關(guān)于這一點(diǎn)很多企業(yè)管理者還需要很好地理解并落實(shí)到實(shí)踐中。

　　在這樣認識的基礎上，把優(yōu)秀的人放在一線(xiàn)，放到最靠近行動(dòng)的地方去。我之所以強調這一點(diǎn)，是因為在很多企業(yè)的管理中，優(yōu)秀的人往往被提拔起來(lái)，放在二線(xiàn)，放在離顧客最遠的地方。而當管理做出這樣的安排的時(shí)候，我相信企業(yè)離增長(cháng)和盈利也越來(lái)越遠了。

　　對于很多管理者而言，他們關(guān)心盈利和規模的增長(cháng)，關(guān)心競爭對手所做的調整和變化，但是沒(méi)有人愿意花比較多的時(shí)間來(lái)思考：員工的創(chuàng )造力如何被發(fā)揮出來(lái)？如何提供員工成長(cháng)的平臺？如何保證優(yōu)秀的人在一線(xiàn)最靠近顧客的地方？

　　如果不能夠注重利用和開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng )造力和潛力，公司最有效的創(chuàng )造性資產(chǎn)就被浪費掉了，而接觸顧客最多、創(chuàng )造價(jià)值最直接的正是一線(xiàn)的員工，企業(yè)只要把一線(xiàn)員工的創(chuàng )造力和潛力與所有的顧客連接在一起，就會(huì )具有明顯競爭優(yōu)勢。企業(yè)需要明白只有優(yōu)秀的人在一線(xiàn)，企業(yè)才能夠獲得最直接的、最快速的優(yōu)勢。

　　企業(yè)必須真正了解一線(xiàn)員工到底掌握了什么技能，因為這些員工直接面對顧客，他們的能力和水平就決定了企業(yè)服務(wù)的品質(zhì)，這些員工也直接決定著(zhù)公司的投入產(chǎn)出是否最大化，更加直接決定著(zhù)公司的成本的有效性和最直接的競爭力。

　　因為，在我的認知里，一線(xiàn)員工決定著(zhù)公司的成本、品質(zhì)和銷(xiāo)售量。所以我一方面堅持需要優(yōu)秀的人放在一線(xiàn)，一方面認為一線(xiàn)員工不能夠輕易被調整。一些企業(yè)把末位淘汰放在一線(xiàn)員工的身上，是一個(gè)認知的錯誤，末位淘汰應該在管理者成員中，應該在二線(xiàn)。

　　也正是這個(gè)原因，我才要求管理者一定要關(guān)注到一線(xiàn)隊伍的建設，關(guān)注到一線(xiàn)員工能力和水平的建設，必須把最優(yōu)秀的人放到一線(xiàn)去。管理者必須了解員工到底掌握了什么技能，這些技能是否被合理使用，同時(shí)，還必須保證最有能力和水平的員工留在一線(xiàn)，讓員工的積極性和創(chuàng )造性充分發(fā)揮出來(lái)，以獲得顧客稱(chēng)贊的服務(wù)品質(zhì)，從而獲得與顧客在一起的機會(huì )。這樣讓優(yōu)秀的人都在創(chuàng )造價(jià)值，它的成本肯定就會(huì )低。

　　來(lái)源：春暖花開(kāi)(ID：CCH_chunnuanhuakai)